In einer maschinengesteuerten Wirtschaft ist relationale Intelligenz der Schlüssel zum Erfolg
KI-Agenten werden die Arbeit für immer verändern. Um diesen Wandel anzunehmen, müssen sich Führungskräfte auf das konzentrieren, was am wichtigsten ist: die Gestaltung und Pflege gesunder und nachhaltiger Beziehungen.
Der Einsatz von KI-Agenten in Unternehmen nimmt zu: Laut Deloitte werden im Jahr 2025 voraussichtlich 25 % der Unternehmen generative KI einsetzen und bis 2027 auf 50 % ansteigen.
Der Aufstieg der Agenten erfordert eine neue Denkweise. In einer von Agenten geführten Zukunft, in der KI an erster Stelle steht, ist es von entscheidender Bedeutung, auf Neuerfindungen vorbereitet zu sein. In einer Welt voller Hyperautomatisierung, Verbindungen und Wissensaustausch in Echtzeit müssen Unternehmensleiter wie Köche agieren, nicht wie Köche.
Ein Koch kreiert Rezepte - er lernt durch Analogie. Ein Koch braucht kein Rezept. Ein Koch lernt den Geschmack jeder Zutat kennen und kann die richtigen Zutaten kombinieren, um einen köstlichen Teller zuzubereiten - er lernt nach ersten Prinzipien. Ein guter Koch versteht auch die Zusammenhänge zwischen Zutaten, Gerichten, der Küche, dem Personal, den Kunden und mehr.
Da sich die Arbeitswelt für immer verändert, werden Unternehmen stark in KI-Agenten investieren. Laut dem Technologieanalysten Gartner ist Agentische KI die wichtigste strategische Technologie für 2025 und darüber hinaus.
Agentische KI-Systeme planen und ergreifen autonom Maßnahmen, um benutzerdefinierte Ziele zu erreichen. Die Technologie bietet eine virtuelle Belegschaft, die menschliche Arbeit entlasten und erweitern kann. Gartner prognostiziert, dass bis 2028 mindestens 15 % der alltäglichen Arbeitsentscheidungen autonom durch agentische KI getroffen werden, gegenüber 0 % im Jahr 2024.
Wie können Unternehmen also die Beziehungen zwischen menschlichen und digitalen KI-Arbeitskräften verwalten und zusammenarbeiten, um allen Beteiligten schnell und bedarfsgerecht einen Mehrwert zu bieten? Wie definieren wir in einer maschinengesteuerten Wirtschaft gesunde Beziehungen zwischen Menschen und Maschinen? Das Ausmaß der vor uns liegenden Transformation, einschließlich der Innovationsgeschwindigkeit (Geschwindigkeit und Richtung), wird Unternehmensführer dazu zwingen, alte Annahmen und Orthodoxien in Frage zu stellen.
Die Geschäftswelt ist voller Orthodoxien, Überzeugungen, die niemand in Frage stellt, weil man sie für „so wie die Dinge ist“ hält. Eine solche Orthodoxie ist der Satz: „Unsere Leute sind der Unterschied.“ Eine einfache Google-Suche kann seine Beliebtheit bestätigen.
Einige Unternehmen verwenden diese Orthodoxie als ihren offiziellen oder inoffiziellen Slogan, eine Hommage an ihre Mitarbeiter, von der sie hoffen, dass sie intern und extern die richtige Botschaft sendet. Sie hoffen, dass sich ihre Mitarbeiter besonders fühlen und dass die Kunden diese Orthodoxie als Beweis ihrer menschlichen Güte betrachten.
Andere Firmen verwenden diese Orthodoxie als Teil ihrer Erklärung, was ihr Unternehmen von anderen unterscheidet. Es ist Teil ihrer Unternehmensgeschichte. Es klingt nett, fürsorglich und positiv. Das einzige Problem ist, dass diese Orthodoxie nicht wahr ist.
Der offensichtlichste Grund ist, dass die meisten Mitarbeiter fast aller Unternehmen vor ihrem Eintritt in ihr aktuelles Unternehmen woanders gearbeitet haben. Und die meisten haben bei einem oder mehreren Wettbewerbern gearbeitet. Wir wissen diese Tatsache, weil in Stellenausschreibungen vielleicht die häufigste Formulierung in der Personalbeschaffungsgeschichte lautet: „Einschlägige Branchenerfahrung erforderlich.“
Personalmanager scheinen zu glauben, dass Vorkenntnisse in ihrer Branche eine wesentliche Eigenschaft für einen potenziellen Mitarbeiter sind, sogar für einen Deal Breaker. Es ist eine weitere Orthodoxie, deren Wert übrigens genau unter die Lupe genommen werden sollte. Das Ergebnis ist, dass sich jeder innerhalb seiner Branche bewegt. Es wäre also besser zu behaupten, dass „unsere Leute beruhigend vertraut sind“.
Allerdings gibt es noch einen anderen, weniger offensichtlichen Grund, warum diese Orthodoxie nicht wahr ist. Dieser Weg könnte sogar ein noch größeres Hindernis für innovatives Denken sein. Es ist die Tatsache, dass nicht der einzelne Mitarbeiter den Unterschied ausmacht, sondern die Bedingungen, die die Unternehmenskultur für ihn vorgibt, und die Beziehungen, die er untereinander, zu seinen Kunden, seinen Vorgesetzten usw. fördert und aufbauen darf.
Die Wahrheit ist, dass Einzelpersonen in einer Umgebung gedeihen und in einer anderen kämpfen können. Am deutlichsten sehen wir dies bei professionellen Sportteams, bei denen Trades zu überraschenden Leistungsänderungen führen können.
Einige Spieler gedeihen in einer neuen Umgebung und werden zu hoch geschätzten Teammitgliedern, nachdem sie sich bei ihrem früheren Verein nicht profiliert haben, während andere die Erwartungen nicht erfüllen können. In beiden Fällen ist der Spieler nicht der Unterschied, obwohl er blühen oder verwelken kann. Der entscheidende Faktor sind die Bedingungen, unter denen sich die Spieler befinden, und die Beziehungen, die sie eingehen oder nicht eingehen und die es ihnen ermöglichen, dies zu tun.
Anders ausgedrückt: Einzelne Mitarbeiter sind kein Anlagevermögen. Sie verhalten sich nicht unter allen Bedingungen gleich. In den meisten Fällen sind Mitarbeiter anpassungsfähig und können Veränderungen aufnehmen und darauf reagieren. Die Umgebung, die Bedingungen und das Potenzial für Beziehungen bewirken, dass sich diese Fähigkeit ausdrückt.
Einerseits sind die Mitarbeiter eines Unternehmens dieselben wie die Mitarbeiter eines anderen Unternehmens derselben Branche. Sie ziehen von Unternehmen zu Unternehmen, lesen dieselben Zeitschriften, besuchen ähnliche Kongresse und lernen dieselben Strategien und Prozesse.
Aber gleichzeitig kann ein Mitarbeiter in einem Unternehmen eine bestimmte Leistung erbringen, in einem anderen jedoch ganz anders. Sie können auf der einen Seite Stars sein und auf der anderen Seite Schwierigkeiten haben, zu glänzen. Sie können die Arbeit in einem Unternehmen lieben und den gleichen Job in einem anderen Unternehmen hassen.
Der Autor Simon Sinek über Unternehmensführung liefert ein klares Beispiel in einer seiner wahren Lieblingsgeschichten über einen Barista namens Noah. Er beschreibt, wie er im Four Seasons Hotel in Las Vegas einen Kaffee bei Noah bestellt und gefragt hat, ob ihm seine Arbeit Spaß macht. Noah antwortete sofort: „Ich liebe es!“ Als er nach dem Grund gefragt wurde, antwortete er, es liege daran, dass die Manager häufig nach ihm schauten und ihn fragten, was sie tun könnten, um ihm zu helfen.
Noah sagte dann, dass er den gleichen Job in einem anderen Hotel mache und die Manager ihn immer überprüfen, aber nur, um zu sehen, was er falsch macht. Als direkte Folge davon ist seine Einstellung zur Arbeit dort völlig transaktional. Er zahlt die Stunden ein, hält den Kopf gesenkt und nimmt den Gehaltsscheck entgegen.
Sinek hat Recht, wenn er darauf hinweist, dass die Erfahrung, die Noahs Kunden machen, völlig unterschiedlich sein wird, je nachdem, in welchem Hotel er sie bedient. Derselbe Barista mit dem gleichen Job, aber zwei Hotels mit völlig unterschiedlichen Managementphilosophien und die Erfahrung des Mitarbeiters und seiner Kunden mit seinem Service ist Tag und Nacht.
Sinek zieht aus dieser Geschichte die Lehre, dass unterschiedliche Führungsansätze unterschiedliche Arbeitsbedingungen für ihre Mitarbeiter schaffen und unterschiedliche Erfahrungen und Leistungen hervorrufen können. Die Lehre daraus ist, dass Leistung, der „Unterschied“, den Unternehmen von ihren Mitarbeitern erwarten, keine Eigenschaft ist, die ausschließlich den einzelnen Mitarbeitern selbst gehört oder von ihnen verkörpert wird.
Vielmehr ist Leistung ein gemeinsames Merkmal, das sich aus dem Zusammenspiel des Mitarbeiters und der Bedingungen, der Kultur und der anderen Menschen ergibt, mit denen er interagiert, einschließlich, aber nicht beschränkt auf, seiner Vorgesetzten. Leistung ist emergent und relational. Während Unternehmen Agenten-KIs einsetzen und so eine grenzenlose digitale Belegschaft schaffen, in der Menschen und Agenten zusammenarbeiten, um den Kundenerfolg zu gewährleisten, müssen sich Unternehmensleiter auf die Gestaltung gesunder und nachhaltiger Beziehungen konzentrieren.
Relationale Intelligenz, eine Praxis, die unserer Meinung nach einen Rahmen dafür darstellt, wie Menschen und Maschinen gemeinsam echten Mehrwert füreinander und alle Beteiligten schaffen können, wird darüber entscheiden, wer in einer maschinengesteuerten Wirtschaft gewinnt.
Unternehmen, die es ihren Mitarbeitern überlassen, den Unterschied zu machen oder den Unterschied zu machen, weil, nun ja, das ist es, was uns die Orthodoxie sagt, laufen Gefahr, eine größere Wahrheit zu übersehen - die Beziehungen zwischen Menschen sind für den Geschäftserfolg wichtiger als die Beziehungen zwischen Menschen Menschen selbst. Unsere Beziehungen machen den Unterschied.
Dieser Artikel wurde mitverfasst vonHenry King, Leiter für Geschäftsinnovations- und Transformationsstrategien und Mitautor vonBoundless: Eine neue Denkweise für grenzenlosen Geschäftserfolg.